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高绩效团队建设——用好人、带团队、创绩效 |
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| 时间地点：在线
北京 深圳 上海 根据报名开班 |
| 课程费用：5000元/人 |
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| 企业内训：可以根据企业需求,定制内训,详见
内训学习手册 |
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高绩效团队对管理者言深谙人性，才能知人善任，人尽其才，须了解人的特质，才能做到优势互补，提升互信。
1. 归纳知人这难原因，首先是客观障碍。（用好人）
——人不能以科学方法分析试验，孔子曾说： " 以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予 "
——好恶爱憎源于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮疚，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说： " 人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。 " 有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌直才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。
——受资历、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠误愚智，则必误人误已，败事有余。反之亦失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
2. 目标转化，结果对比，需求结合，绩效与价值挂钩（带团队）
——团队长的素质是一种能够影响人们达成目标的能力，应具备“三头六必”让人愿干，让人会干、让人能干。
——“六必”揭标能力、分解能力、教导能力、协调能力、激励能力、复盘能力
——谈判达成交易，信任判断、承担责任，敢于负责、结果导向。
3. 业绩成果，个人的成长，价值共享（高绩效）
——目标自于自下而上，来自于自我承诺
——结果对比成本，价值体现于挑战
——复盘价值，赶超期望。
如何让团队具有互补的技能？共同的目的和业绩目标？共同的工作方法？主题和认同感？热情和能量水平？个人责任感？业绩成果？ …… 这是本次课程的初衷 |
| 课程特色： |
内容：基于工作实践的课程内容设计，以单位性质和行业特点，来组织案例，以学员岗位角度出发，整合课程模块，梳理内容要点，清晰逻辑关联。
效果：知识点演绎，用生活和身边的常见实例论证，通俗易懂，恍然大悟的感觉，课堂气氛宽松愉悦，课堂互动，诙谐幽默的语言风格，古今中外的例证引用。
收益：学员能够学到有成就感的知识，能够指导实际工作，完善知识结构，提升思维意识，提高管理技能，团队价值共有，掌握工作方法，开悟工作智慧。
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| 培训对象：中高层管理人员、中高层管理后备人员、主管 |
| 授课方式：理论讲解+案例分析+工具运用+视频分析 |
| 培训内容：2天
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| 主题 |
主要内容 |
第一讲：用好人思维复盘
——回归管理的基本面，反思用人行为背后的思维路径依赖和思维定式，习以为常的用人现象，其实是用人思维的标准误把本来当正确，用案例来引导用人的思维方法。
案例分享： 某著名单位用人 |
| 一、用人“6原则” |
1. 须以品德为先（象限图）
2. 合适的人放在合适的位子上
工具：知人善任测试
3. 扬长而避短，发挥人才的长处
工具：职场从业者脸谱图
4. 用人也要疑，疑人也可用——约束和监督机制
5. 用人勿求全责备——尺有所长，寸有所短
视频分享+反思：如何利用他人的优劣势
6. 用人不论资级
案例分析：贤者居上，能者居中，智者居侧，工者居下，给自己的团队人员画脸谱图（角色、定位、优劣势、）
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| 二、带团队的真谛 |
——单位中，人最难管，又不得不管，如何通过事情来改变人，必须是基于行为的有效管理实践，诊断团队管理现状问题，反思团队管理策略，重塑团队。
1. 经营团队的核心是经营梦想
2. 与高层实现精神共同体
3. 与中层实现荣誉共同体
4. 与员工实现利益共同体
5. 和员工一起完成一个伟大的事业
6. 团队梦想就是用一伙人影响另一伙人
复盘团队的疑难杂症：帮派，推诿，官本位，混日子，新老难容；
团队管理复盘新工具：边界式授权，双轨式辅导，承诺式激励；
管理行为复盘：做得与说得，组织根据责任来分配权力和资源；
团队协作性复盘：新员工流失预防，导师制实施，协同度复盘；
——齐心合力：无意识协作，需求和动机决定行为的自动自发；
——各自为战：无意识不协作，运行混乱，漏点增多效率低下；
——抵触对抗：有意识不协作，利益负相关，考核指标有冲突；
——众志成城：有意识协作，构建系统，集中决策，分散运营；
凝聚：喝粥的人谈物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界、谈理想；
案例分析：重塑团队士气
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| 第二讲：认知授权的作用 |
| 一、对上作用——提高效率化忙为闲 |
1. 成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中又悠然自得的人
2. 充分向下授权，降低决策层级，将决策点置于流程内部
3. 通过授权提高单位的凝聚力，提高单位的创新能力
4. 适时监控与追踪，正确的授权是相对的、有原则的
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| 二、对下作用——培育员工激发潜力 |
1. 打断下属“依赖”神经链，训练下属分析问题、全面思考问题的能力
2. 让下属产生信心与成就感，激发下属的行动力
3. 通过授权让下属忙碌起来，使下属成为独当一面的人才
4. 方便选拔单位后备关键人才
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| 第三讲：选择授权的事务 |
| 一、范围认定——目标明确责任清晰 |
1. 授权是委托他人做某件事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力
2. 权包括三方面含义：人事权、财务权、业务权
3. 授权是两方共同的事情，在授权时，管理者要清晰地阐明授权任务。，以简练、精确地语言来布置授权工作
4. 如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵
5. 实行控制的方法有：审计、资源集中管理、单位文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等
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| 二、分别对待——有效区分因事授权 |
1. 必须授权的工作：授权风险比较低，经常重复的工作
2. 酌情授权的工作：可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权
3. 不能授权的工作：由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的
4. 逐步授权的工作：有风险，但可以控制的工作
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| 第四讲：指定被授权人员 |
| 一、权变有序——相互信任视能授权 |
1. 相互信任是授权的前提：不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手
2. 授权后允许下属具有一定的自主权：只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预
3. 授权过度会有很大的风险：授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报
4. 把被授权者放在一个有框的空间中发展，不排除有效的监督 |
| 二、避免反授——替他担责回绝做事 |
——可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事，权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数
——必须使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任
1. 请示型反授权：向授权者请示汇报，求得授权者指示
2. 问题型反授权：向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择
3. 事实型反授权：想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决
4. 逃避型反授权：不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者 |
| 第五讲：高绩效的五大准则 |
| 准则1：聚焦目标 |
1. 确定清晰的远景和使命
2. 阐明你的增值角色
3. 确定绩效目标和评价指标
4. 阐明每位员工的角色
案例分析：有效的使命宣言 |
| 准则2：准备战斗，四种正确备战的方法 |
1. 开发运用系统而即时的计划工作方法
2. 按工作进程配备人员——将员工放在第一位
3. 训练和培养员工，绩效定律
4. 给员工配备完成任务所需的工具
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| 准则3：成为一个好教练，向员工提供即时的绩效反馈 |
1. 给予指导——而非是仅仅提供反馈
2. 现场诊断——您是一名真正的教练吗？
3. 绩效=能力X动机X支持；激发员工的主人翁意识和目标责任感
4. 四种类型员工的绩效辅导，清除绩效障碍
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| 准则4：架设通往成功之桥：培养人际关系 |
案例分析：保持安静，他来了！
1. 有效的360度工作关系
2. 展现值得信赖的领导风格
3. 进行全方位的有效沟通
4. 培养团队合作精神
5. 展现令人信赖的领导能力
6. 建立开放、即时和有针对性的双向沟通
7. 培养团队合作精神
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| 准则5：保持音调和谐：不断更新与发展 |
1. 开发和改进工作流程
2. 优化绩效评估方法
3. 制订一个绩效改善计划
4. 创造并维持工作与生活之间的平衡
5. 五项准则“四个特点”
特点一：无时不在的
特点二：针对大量相互联系的取得高绩效所必需的需求
特点三：都是可控的因素，能够为每一个经理人的行动和行为所影响
特点四：实施必须是不间断的，并需要勤奋、责任和热情
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