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技术管理者训练营   
杨锋镝
12年的从业经验的软件工程专家。
报名课程   1142 次浏览  34 次
时间地点:北京 上海 深圳 根据报名开班
课程费用:5000元/人
企业内训:可以根据企业需求,定制内训,详见 内训学习手册

“猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡”,软件企业中的技术管理者通常从优秀的技术骨干中提拔,然而对新上任的管理者来说,与升职的欣喜相伴而来的常常是大量棘手的问题: 为什么大家的主动性总是不够,怎样激励团队成员? 怎样安排工作才更高效合理? 碰到团队中的“牛人”该怎么处理? 怎么处理与周边团队的争端? 领导的指示经常变化怎么办? 为什么我这么辛苦的工作,但下属却很轻松? 我该怎样培养下属,让他们尽快能独当一面? 怎么样指出下属的不足又不挫伤他的积极性? 为什么团队总是犯相同的错误?

培训目标:

  • 提升技术管理者的角色认知
  • 技术管理者需要做的工作
  • 掌握团队建设方法和工具
  • 掌握管理技能
  • 解决管理者的误区及困惑
  • 培训特色
    本培训课程将诠释优秀经理们的成长规律,对学员进行有针对性的、系统化的指导和培训,可以显著加快管理者的成长,降低试错成本,有效的帮助新上岗主管完成从技术到管理的“华丽转身”。
    培训对象:软件行业新上岗一线经理、拟提拔一线经理、二线经理、项目经理。
    学员基础:具有一定管理经验
    授课方式: 定制课程 + 案例讲解 + 小组讨论,60%案例讲解,40%实践演练
    培训内容:2天
    主题 内容
    第一章:技术管理者的角色认知
    角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,角色承载着组织对管理者的期望,通过这个章节的学习,可以帮助管理者反思:组织对我的期望是什么?员工对我的期望是什么?哪些是是管理者需要做好的?哪些事是管理者不应该去做的?
    1.什么是角色?
  • 角色意味着周边群体的期待,管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待?
    2.项目管理者角色
  • 作为项目管理者,主管要做好哪些工作?
  • 3.团队建设者角色
  • 作为团队建设者,主管要做好哪些工作?
  • 4.技术领头人角色
  • 作为技术领头人,主管要做好哪些工作?
  • 5.角色自检
  • 在实际工作中,哪三项工作是我做得最好的?哪三项工作是我最需要改进的?
    6.研讨分析:林陆的一天
  • 作为技术管理者,案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的?哪些方面需要改进?
  • 第二章:管理者的转身
    有研究显示,在最优秀、成熟的企业和组织中,一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年,在这段时间里,哪些方面要发生变化?怎样才能主动的促成这些变化发生?
    1.转身的概念
  • 什么叫管理者的转身,从独立贡献者到不同层级的管理者,一般来说要经历哪些转身?
  • 2.转身意味着什么?
  • 转身的三要素。
  • 3.管理者的工作观念
  • 成为管理者,我们的工作观念要发生怎样的改变?哪些事情变得更重要一些了?
  • 4.管理者的时间管理
  • 管理者应该怎样分配自己的时间?
  • 5.管理者的工作技能
  • 管理者需要掌握哪些管理技能,才能胜任新岗位的需要?
  • 6.技术管理者的常见误区
  • 事必躬亲
  • 完美主义
  • 不决策
  • 害怕失去“饭碗”
  • 全能妄想
  • 7.案例分析:林陆的困惑
  • 如果您是林陆的主管,您如何给林陆解答他在日记中提到的困惑?
  • 第三章:团队建设
    关于团队,有一个经典的表述:Team means together everyone achieve more.作为管理者,管理着一定数目的员工,他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人,可能也有技术精湛、老练沉着的老员工,把大家团队到一起,达成组织对团队的期待,常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具,并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者,除了要掌握这些工具和方法,更重要的是在实际工作中不断实践、总结。
    1.团队的定义
  • 什么是团队?团队与群体有什么区别?
  • 2.研讨:成功的团队有什么特点?
  • 从团队目标,团队能力,团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。
  • 3.建立成功团队的GPRI模型
  • 如何建立团队目标?
  • SMART原则
  • 如何定义团队的角色与职责?
  • 如何建立团队的工作流程?
  • 如何建立良好的人际关系?
  • 4.团队发展的四个阶段
  • 形成期团队的管理要点
  • 磨合期团队的管理要点
  • 规范期团队的管理要点
  • 执行期团队的管理要点
  • 5.演练:买打火机的游戏
  • 挑战性的目标如何激发团队的潜能
  • 6.有效授权
  • 有效授权的基础是什么?
  • 常见的授权障碍有哪些?如何克服?
  • 如何选择被授权的人?
  • 如何选择被授权的事?
  • 如何控制与跟进授权?
  • 如何对对授权进行回顾评估?
  • 如何防止“反授权”?
  • 7.案例分析:林陆的一次授权
  • 案例中主人公林陆对下属的授权有哪些不妥的地方。
  • 8.团队建设工作自检
  • 在团队建设方面,我哪些工作做得好?哪些工作还需要提升?
  • 第四章:有效激励
    哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥20-30%,而在激励良好的环境中,人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说,没有什么是不可能的;对于士气低落的团队来说,一棵稻草就有可能压垮整个团队!而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队,停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧!
    1.为什么需要激励?
    2.经典激励理论简介
  • 马斯洛需求层次理论
  • 双因素理论
  • 公平理论
  • 3.电影片段欣赏:激励技巧
  • 电影中的主人公在激励方面有哪些特点?
  • 4.内部激励与外部激励
  • 内在激励的作用域
  • 工作本身成是最好的激励
  • 常见的外部激励方法
  • 外部激励可能带来的问题
  • 5.细数主管的激励资源
  • 激励一定要用钱吗?你所拥有的激励资源,常常超出你的想象

  • 6.如何赞赏员工
  • 赞赏员工的SBI模型
  • 7.如何批评员工
  • 批评员工的SBIAI模型
  • 批评员工的三明治法
  • 8.案例分析:林陆对下属的激励
  • 案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。
  • 9.针对员工的需求进行激励
  • 不同人格类型的差异主要体现在哪些方面?
  • 怎样识别不同人格类型的下属?
  • 与不同人格类型的下属沟通有哪些要点?
  • 怎样针对不同人格类型的下属进行激励?
  • 10.激励的常见误区
  • 表扬“聪明人”
  • 无关紧要的激励
  • 激励会不会使得下属“翘尾巴”?
  • 过度稀释的激励
  • 该批评的时候不批评
  • 第五章:有效沟通
    没有有效的人际沟通,主管就无法实行管理。事实上,管理者每天所做的事情,大部分是围绕沟通这个主题展开的,与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递,也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能,是一项长期的修炼。
    1.管理者的定位决定了主要沟通对象
  • 我在组织中的定位是什么?日常工作中的沟通对象有哪些?
  • 2.沟通的过程
  • 沟通的一般模式,哪些因素常常影响沟通效果?
  • 3.研讨:工作沟通中出现的常见问题
  • 细数沟通工作中的常见问题
  • 4.赢得信任
  • 下属为什么愿意听你的?
  • 可以获得员工信任的沟通方式
  • 容易失去员工信任的沟通方式
  • 领导力的本质是什么?
  • 技术管理者的内在修养
  • 5.关键对话
  • 根据性格特征科学制定沟通策略
  • 6.教练式管理
  • 怎么样做到全面聆听
  • 影响我们全面聆听的常见障碍有哪些?
  • 如何有效发问
  • GROW模型
  • 7.组织高效会议
  • 议而不决,决而不行是我们在会议中深受诟病的问题,提升会议的效率和质量,避免文山会海,是打造高效团队的关键。
  • 8.一对一沟通
  • 与你的直接下属做一对一沟通的目的和方式
  • 与你的直接领导做一对一沟通的目的和方式
  • 9.案例分析:林陆与下属的一对一沟通
  • 案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。
  • 10.邮件沟通
  • 何时何事采用邮件沟通?
  • 高效邮件沟通的技巧
  • 11.沟通能力自检
  • 在沟通方面,我有哪些方面需要加强?
  • 第六章:绩效管理
    绩效管理是一个非常强大的管理工具,用好了,对于企业战略目标落地,挖掘员工潜力,促进员工成长非常有利,用不好,则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度,结果往往造成更多的问题,绩效管理制度落地的关键在管理者,如何让管理者深刻理解绩效管理的本质,将绩效管理与日常工作紧密结合,实现组织上下对齐、共同成长,是本章的主要内容。
    1.绩效管理的目的
  • 绩效管理的三重目的
  • 2.如何制定绩效目标?
  • 如何进行绩效反馈?
  • 3.如何进行绩效辅导?
  • 何时进行绩效辅导?
  • 如何进行绩效辅导?
  • 4.建立团队绩效导向
  • 团队绩效导向对团队的牵引作用
  • 团队绩效导向要包含哪几个方面
  • 如何建立团队绩效导向<
  • 5.如何进行绩效评价?
  • 绩效评价的常见误区
  • 绩效评价的过程
  • 6.如何进行绩效反馈?
  • 绩效反馈过程中的常见问题
  • 绩效反馈的关键点
  • 7.案例分析:林陆的绩效反馈
  • 案例中主人公林陆与下属的绩效反馈过程中有哪些不妥的地方。
  • 8.对不同绩效员工的管理
  • 如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配
  • 对高绩效员工的管理
  • 对可靠贡献者的管理
  • 对低绩效员工的管理
  • 9.如何制定“个人发展计划”
  • 管理者对员工的个人发展过程中的角色
  • 怎样培养高绩效员工?
  • 怎样培养可靠的贡献者?
  • 怎样辅导低绩效员工?
  • 怎样培养新员工?
  •  
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