|
第一讲 互联网+人力资源管理发展趋势 |
| 案例分析：天下武功，唯快不破 |
|
一、关注互联网+人力资源的发展异端环境
|
1、环境压力
1）企业生存的新常态环境分析
2）新旧经济发展对比，行动大于思想。
视频分析：刻舟求剑故事分析
2、资源制约
人力资源软实力缺失之殇？
3、文化缺失
1）企业生存之道
2）文化缺失不是软骨病，而是精神病；
案例;我们的信仰到底是什么？
4、创新疲软
1）企业到底如何创新？
2）创新源泉
案例分析：思维方式——生存结构——遮蔽效应。
5、战略茫然
1）影响力如何塑造？
2）路在何方？
案例：人力资源管理存在“失落感”的原因？ |
|
二、互联网+人力资源管理的换系统与打补丁思维 |
1、使命—需求—标杆—荣耀
2、大公司和小公司的人力资源博弈？
1）计划与进化，
2）封闭与开放，
3）平衡与非平衡
4）控制与失控
案例分析：苏宁电器VS国美电器，京东VS淘宝。 |
|
三、人力资源管理者认知模型 |
1、人力资源功能
2、人力资源服务
3、人力资源平台
4、人力资本增值的基础
固化于制、内化于心、外化于行、转化于果
案例分析：见识vs常识vs知识 |
|
四、人力资源的效能和效价 |
1、新常态下的新经济
- 农业经济发展的家文化——情感与使命——人
- 工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事
- 互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价
2、新常态的核心人才管理思维
- 关注功能六定转换为关注价值；
- 关注服务技巧转换为关注体验；
- 关注平台链接转换为关注增值
案例：<以奋斗者为本>华为的人力资源管理角色定位 |
|
第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建 |
|
一、一分为三的人力资源角色定位 |
1、什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；
2、三架马车的关系与功能分工图；
3、HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。 |
|
二 、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法。 |
1、传统六大模块运营理念，
2、三角支持与六大模块关系，
3、从HR六大模块到三支柱模型。
1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）
2）HRBP在三支柱模型中的角色定位
3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)
案例：哪些因素影响HRBP绩效？
- 研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？
- HRBP工作绩效要素分析
|
|
第三讲 人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business
Partener） |
|
一、 HRBP—HR业务伙伴概念与渊源
|
1、HRBP的出处与来源
1）Dave?Ulrich的HRBP框架?
2）企业HRBP的几种来源
案例：什么是HRBP？效能提高者
IBM、华为等企业的BP操作
2、HRBP的适用环境
1）行业特征（高成长、高产出、高素质）?
2）HRBP在大型企业的应用?
3）HRBP在中小企业的应用
HRBP要做些什么？
- HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责
- 案例：华为公司HRBP的角色定位及要求
|
|
二、HRBP的胜任能力建构
|
1、业务部门需要HR什么支持？
2、HRBP运作流程要点；
3、HRBP角色胜任
- 战略定位者
- 可信赖的活动专家
- 能力构建的互动者
- 变革拥护者
- 创新整合者
- 技术支持者
4、HRBP与三角支持模型效能关系
案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。 |
|
第四讲 人力资源领域专家—HRCOE（Centre
of Excellence or Center of Expertise ） |
|
一、HRCOE(人力资源专业知识中心 |
1、HRCOE主要做什么；
2、HRCOE的目标与价值，能力提升专家。
3、HRCOE与三角支柱模型；
4、HRCOE的素质能力要求；
5、HRCOE的培养策略和方法。
- 系统的知识才是人力资本，
- 整合式学习：优化知识结构
- 赶超式学习：轻取竞争优势
- 反思式学习，实现自我超越
- 研制式学习，运用管理工具
|
|
二、HRCOE实践与操作方法 |
1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？
2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；
3、HRCOE业务运作流程；
4、HRCOE与业务部门的工作互动；
5、HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。 |
|
三、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能 |
1、人力资源价值法则
- 战略适应法则
- 人岗匹配法则
- 对事不对人法则
- 不断学习法则
- 协调冲突法则
- 和谐共赢法则
2、人力资源价值塑造新趋势
- 从同素到异构
- 从产品到人品
- 从规模到法则
- 从竞争到共赢
- 从利润到价值
|
|
第五讲 共享服务中心 -HR-SSC（Shared
Service Centre） |
|
一、HRSSC——HR效率提高者 |
1、HRSSC的主要功能和职责；
2、HRSSC对业务部门的作用和贡献；
3、HRSSC与三支柱模型；
4、HRSSC的人员配备方法；
5、HRSSC的人员编制测算方法； |
|
二、HRSSC实践与操作流程
|
1、HRSSC共享体系设计；
2、HRSSC如何开展服务；
3、HRSSC共享运作流程；
4、HRSSC与业务部门的工作互动；
案例分享:HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。 |
|
第六讲：如何用三角支柱模式推动运营
|
|
一、企业发展战略与三支柱运营模式；
|
1、什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
2、推动三支柱运营模式的准备工作；
3、推动三支柱运营模式的各方职责；
4、如何循序渐进推动三支柱运营模式？ |
|
二、互联网+环境下运营三角支柱模型的对策；
|
1、价值创造无边界，员工与顾客共创价值！
案例：小米的100位残粉的效价！
案例：HR微波炉加热与电路加热法。
2、大数据人力资源决策与效能计量管理
案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！
思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。
3、去中心化与员工自主经营与管理
1）核心非核心，小人物也能创造大贡献
2）客户与用户思维，
3）学会使用基站优势
案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考
4、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1）组织的三个发力点
2）营造环境，优化组织性能
3）善用流程，规范组织运行
4）正视矛盾，解决组织冲突
5）解决冲突的六项策略
6）情感融通，融洽人际关系
7）文化快乐， 学会讲故事传递快乐！
案例分析：互联网思维:育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维
5、精准选人、构建人才全面SSC系统，打造人才供应链
1）基于岗位人才体系构建思维
2）基于战略人才继任者计划
3）基于人性的互联网增值供应链
6、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维。
1）用工作去激励员工
2）人类需求发展三重境界分析
3）激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值
7、创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制
1）从企业忠诚变职业价值忠诚，
2）以人才为本变转为以核心竞争力为本
8、共赢思维:人力资本与货币资本共治、共享、共赢
1）效是检验推行效果的根本标准；
2）基于客户价值量化人力资源价值创造；
3）动态式计划，确保达成目标；
4）复盘式总结，推动持续改善；
5）共赢：承诺到位，执行变成自行；
6）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
分享：承诺-标杆—竞赛—激励
构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；
9、无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网
1） 与众不同、 创新思维
创新vs创造vs链接，基于信息化的知识共享与协同体系
2）利用碎片时间参与企业微创新与持续改善
人才管理跨界思维的“和田十二法”
3）不求人才所有，但求人才所用；
人力资源管理共享服务平台与人力资源外包服务体系整合
4）建立人才管理效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。 |
