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华为领先之道——企业文化与熵减的人才管理实践 |
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| 时间地点：在线
北京 深圳 上海 根据报名开班 |
| 课程费用：5000元/人 |
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| 企业内训：可以根据企业需求,定制内训,详见
内训学习手册 |
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我们都知道，阿里巴巴、百度、腾讯这些互联网巨头，背后其实是大量的外国资本，但华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，并已成为全球通信产业龙头。
华为将热力学的熵减概念引入企业管理领域，华为近几年才开始讲熵，但成立 30 多年，华为的文化与制度都符合熵理论的。企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展成厚积薄发的华为理念。公司长期推行的管理结构就是一个耗散的结构，一定要把能量耗散掉，通过耗散，使我们获得新生。 |
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| 课程特色： |
● 解读华为的成长之路，理解华为的企业文化重要作用
● 华为对组织活力的基本假设及内涵
● 如何激发奋斗者的活力，如何在组织层面激发活力
● 解读华为的封闭与开放
● 明晰华为的创新思维与活力塑造
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| 课程目标： |
● 深化对“管理沟通”的认识、感悟人际关系的秘诀
● 深入了解与上级、下级、平级之间管理沟通的原则、技巧
● 掌握反馈、下达指令、批评与表扬技巧的实用技巧
● 深入认识不同的沟通风格，提高对他人沟通风格的判断力
● 规避常见的沟通障碍，进行角色沟通能力训练
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| 培训对象：企业中高层管理者、企业文化类管理者等 |
| 授课方式：专题讲授、案例分析、视频分享、互动交流等 |
| 培训内容：2天
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| 主题 |
主要内容 |
| 第一讲：熵减——人才管理机制 |
| 一、狼性人才的培养理念 |
1. 选拔事业合伙人
2. “奋斗” DNA ，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才
3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所 |
| 二、狼性团队成员的激励 |
1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏
2. 要给火车头加满油、适当拉开差距
3. 激励服务战略，分配制向获取分享制 |
| 三、华为干部的使命与责任 |
1. 干部选拔理念
1 ）优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部
2 ）干部不是终生制，干部要能上能下
3 ）干部选拔任用的关键行为
2. 华为对干部的要求和选拔标准
1 ）战略绩效管理体系： SP-BP-KPI-PBC
2 ）业绩贡献考评与关键行为考核
3）结果导向、激活过程 |
| 第二讲：熵减——华为文化精髓 |
| 一、灰度哲学：欲望的激发与控制 |
1. 太极八卦：人性万花筒
2. 实事求是
3. 秀才与战士，枭雄与将军
4. 坐而论道，起而奋斗
5. “萝卜”与“坑”的辩证法 |
| 二、创新之敌：黑白不兼容 |
1. 领袖胸怀：垃圾处理厂
2. 源与流：包容是一种力量
3. 领袖要摒弃“帝王思想” |
| 三、饥饿与共享 |
1. “规范性权力”与“观念性力量”
2. “辩证法”与“形而上学”
3. 妥协，生存之道
4. 妥协是金色的
5. 聚焦客户，而不是对手
6. 把权力关进笼子里
分析： 华为与腾讯的灰度哲学对比 |
| 第三讲：熵减——组织管理变革实践（与时俱进，拥抱变革） |
| 一、推动华为组织管理变革的原动力 |
1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心
2. 商业环境变化：大需求、大机会
3. 业务战略调整：设备 - 服务 - 云 - 管 - 端
4. 企业家的精神：任正非与华为变革 |
| 二、华为发展史上的典型组织管理变革事件 |
1. 1996 年市场部干部集体大辞职
2. 1997 年开始全球化的组织变革
3. 《华为基本法》核心指导作用
4. 1999 年开展的主业务流程变革
5. 2000 年研发呆死物料反省大会
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| 三、组织管理变革的主要核心内容 |
1. 文化变革
1 ）开放、消灭优势、留下文明
2 ）变革、稳定、发展
3 ）乱中求治、治中求乱
2. 流程变革
1 ）降低对人的依赖，能力建立在组织上
2 ）“铁打的营盘流水的兵”
3 ）端到端业务统一平台
3. 干部管理变革
1 ）干部能上能下
2 ）轮岗 - 能左能右
3 ）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰
4. 组织形态变革
1 ）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2 ）从“狼狈组织”到“铁三角”
3 ）一线呼唤炮火“班长的战争” |
| 第四讲：华为对激发组织活力的关键动作 |
| 一、个体激活——长期艰苦奋斗 |
1. 给火车头加满油
2. 考军长
3. 员工能进能出 |
二、团队激活——小前端、大平台，全营一杆枪
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1. 从铁三角到四组一队
2. 全营一杆枪
3. 获取分享制
4. 蒙哥马利计划
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三、组织激活——多打粮食、增加土地肥力
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1. 战略解码、执行落地、组织保障
2. 合同在代表处审结
3. 一杯咖啡、一桶浆糊
4. 向下授权、平行监督 |
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