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全部课程 >项目管理 |
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2028 次浏览  13 次
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| 地点时间：北京 、上海、深圳根据报名开班 |
| 课程费用：5000元/人
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| 企业内训：可以根据企业需求,定制内训,详见
内训学习手册 |
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本课程培训后，进行能力评测，成绩合格者，获得《能力认证：项目经理》证书 |
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《项目经理》 认证方式
1.知识：权威知识考试；
2.技能：真实案例实践考评；
3.经验：工作经验审核；
4.素养：未来发展潜力的评估。
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市场变化快速莫测，新机会随时到来 . 这时企业需抽调人力，进行新项目开发，做出新产品来满足市场需求。
在大部分研发团队，组织结构往往是以职能组划分组织结构。新项目成立时，从各组抽调各人力形成新项目团队。此时，是否需要专职的项目经理，新项目中的团队运作方式进度汇报方式采用何种标准？虽然不同组织会有不同的经验和设计，但大多会遇到以下的问题：
是否需要专职项目经理，项目经理是否有足够的经验和项目管理思维？是否需要项目启动会，项目启动会如何召开？项目计划如何制定，如何汇报？项目成员如何快速相互了解，完成磨合建立信任？项目进度如何周知部门领导，如何引入部门领导，又以如何方式汇报？项目需要各个职能部门的配合，项目成员、职能 Leader 、项目经理的考核关系如何处理与界定？新项目需求和原有模块运维需求之间的工作量怎么平衡？成员有各种的利益和关注点，如何让团队沟通交流形成共同理解？如何例会开会？研发项目例会、晨会，周会，如何选择？会议怎么开更高效？团队中成员意识和利益冲突不断，如何协调处理，借机形成团队凝聚力？如何建立团队规则，让团队高效运转，用规则解决迟到的问题？项目执行出现偏差，如何及时发现并纠偏及如何汇报？团队成员想离开，如何尽早识别和挽留？当业务目标不明确，在重重困难下，如何激励下属？阶段性总结怎么做，项目总结怎么做，怎么汇报？
本课程将覆盖研发 /IT 项目的启动到结项的整个项目生命周期，从海量项目中抽取出 50+ 典型案例场景，通过沙盘演练，让团队中各角色成员模拟项目经理的选择，再进行小组讨论分享，最后由讲师分享案例及案例背后的知识。让项目各角色理解项目的运作方式及项目关键活动达成一致理解，并会提供相关理论模型和模板工具。 |
| 培训目标： |
- 认识项目项管理
- 项目目标制定
- 生命周期与团队组织结构
- 项目干系人识别及管理
- 有效的项目范围管理
- 工作分解与计划制定
- 团队组建与发展
- 设计有效的项目团队沟通
- 项目风险管理
- 项目变更管理
- 阶段目标的细化及转移
- 项目绩效评估两要素
- 项目验收与移交
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| 培训对象：面对大量用户的公司产品不同角色的项目成员、对内驱动项目产品经理,研发经理 |
| 学员基础：具备一定项目经验的项目人员 |
| 授课方式： 动式讲解 + 案例分析/研讨 + 实战演练 + 练习 + 答疑 |
| 培训内容：2天
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| 主题
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主要内容
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| 前言：认识项目项管理 |
讨论及破冰：小组介绍及讨论课前项目实施中的共性问题
1. 项目的5个特征 ：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性
2. 需求的三个层级，业务需求、用户需求、软件需求
3. 需求、项目、产品的关联
4. 项目管理是通用技能
1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围
2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力
3）项目管理的核心：创造共赢-----寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解 |
| 第一讲：项目启动阶段 |
一、项目目标制定
1. 产品分析：用户研究——理解用户痛点，才能获得用户喜爱
1）定性与定量分析
2）用户需求KANO模型
2. 产品分析：市场研究——理解产品最终的竞争环境，才能更好生存
1）行业分析：PEST模型
2）竞品研究：SWOT分析
3. 确定项目目标的——知彼知己，百战不殆
1）一句话说清目标：5w1H法
2）考虑核心需求与技术可行性
3）三种类型项目的启动会召开，大/中/小
二、生命周期与团队组织结构——项目实施的姿势选择
1. 选择适合项目的生命周期
1）CMMI （软件能力成熟度模型）与敏捷研发模型的生命周期
2）4种项目生命周期类型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型
3）项目实施模型的选择与裁剪应用
2. 组织结构影响项目的管理
1）三大项目组织结构及其特点：项目型、职能型、矩阵型
2）新项目组建阶段：打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队
3）产品稳定优化阶段：用流程/工具提升产品资源池 专业度，完善职能组织的产出效率
三、项目干系人识别及管理——天下熙熙，皆为利来
1. 识别项目干系人的重要性
2. 干系人管理策略及方法
1）态度影响力矩阵
2）权利/利益矩阵
3）干系人管理五步法
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| 第二讲：项目计划 |
一、有效的项目范围管理
1. 软件需求工程
1）需求层次管理：原始问题-解决方案
2）需求分析：WANT/NEED模型
3）需求编写：MRD /PRD/ SRS
4）需求评审：流程与变更
5）用户需求、需求列表、产品范围
2. TOB软件交付的需求范围
1）交付铁三角，打破部门壁垒
2）SOW的编写及baseline
3）项目客户干系人及需求管理
二、工作分解与计划制定——拆解，大事划小：
1. 第一步：工作分解的核心工具——WBS
1）WBS的分解层次
2）工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、MECE与思维导图
2. 第二步：计划编制
1）工具：甘特图——可视化的项目计划
2）流程：活动→排序→估算→设里程碑
3）关键路径及关键链方法 |
| 第三讲：项目执行 |
一、团队组建与发展
1. 团队的组建
1）领导的“有一套”
2）规则的制定及推行，
a全局观所有规则和流程——全盘托出？
b规则推出——见机而作
3）规则的维护，破窗效应
2. 塔克曼团队发展模型
1）组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期
2）情景领导
二、设计有效的项目团队沟通
1. 建设项目中的沟通渠道
1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制
2）项目会议分类，项目各种会议召开要点
3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所
视频：头脑风暴法
2. 沟通模型与沟通的技巧
1）沟通漏斗与乔哈里窗
2）PREP3 沟通法则
3）非暴力沟通4步法
视频：专业领域知识是沟通的基石
3. 跨部门沟通问题的关键：找到痛点
三、项目中的冲突管理
1. 2种冲突管理取向：零和与共赢
2. 5种冲突管理风格的策略选择：对抗、回避、折衷、退让、协作
3. 化解冲突5步法
1）化解情绪
2）陈述对方关注点（利益）
3）说明自己关注点
4）找共赢找
5）找资源定方案
4. 项目中冲突管理——以项目目标凝聚团队
视频：团队的组建卡特教练 |
| 第四讲：项目控制 |
一、项目风险管理：防患于未然，预处理项目中的意外项
1. 管理项目风险——为不确定性所做的确定努力
1）辩证看待风险，有危有机
2）不确定性的维度、来源、不确定性结果
3）可能性与期望值结果息息相关
4）风险矩阵图：概率与影响矩阵
2. 风险清单，风险识别的2种方法
1）头脑风暴
2）鱼骨图
3. 风险 规避与应对 ，绕路还是直面？
1）风险规避措施：是否有方法避开风险、规避及转移
2）风险应对计划：减轻、接受
4. 预研型项目的风险管理
二、项目变更管理
1. 进度管理：项目跟踪与项目监控的方法
1）偏差分析
2）趋势分析
3）挣值分析
2. 变更管理
1）变更管理的原则与流程
2）配置管理
3）变更控制委员会
4）变更管理与干系人管理 |
| 第五讲：项目收尾
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1. 阶段目标的细化及转移
1）工作量在项目不同阶段的模型
2）赋予现阶段新的目标
3）以事项凝聚焦点，以迭代拉平工作量
4）项目的目标性与职能组织的效率性
2. 项目组织的回顾会议
1）类型：敏捷回顾会/迭代版本回顾会/例行定期回顾会
2）组织流程及会前准备：收集资料及问题、量化数据、 预列改进项
3）事情都是人做的，如何对事不对人？
4）批评？还是自我批评？需要预先沟通更高的格局
3. 项目绩效评估两要素
1）公平——项目奖金分配计算矩阵：工时、难度系数、责任程度
2）保密——不患寡而患不均
4. 项目验收与移交
1）项目交付清单
2）项目审计与归档
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