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复杂多项目环境下的全实战项目沙盘     845 次浏览  103 次
 
主讲嘉宾:蒋老师,曾任IBM技术经理,Intel解决方案专家。
地点时间:北京 上海 深圳 根据报名开班
课程费用:5700元/人 详见 公开课学习手册
企业内训:可以根据企业需求,定制内训,详见 内训学习手册
 

本课程由一系列的Workshop构成,针对具有一定项目管理经验,或有过理论培训的项目管理者,提供在复杂项目环境下,如何应用项目管理知识,强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程:

  1. 多项目环境下的资源冲突问题
  2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制
  3. 建立对需求的“持续管理”
  4. 提高与干系人的沟通能力,建立项目“可控”的运行机制
  5. 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”

本课程的重点不是多项目管理(PPM),而是在多项目环境下,面对资源冲突与各种不确定性时,如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。

 
课程形式:

通过沙盘游戏(模型建造)的形式,在多项目环境下,解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题,包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等,特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中,了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制,以及对内对外的沟通技巧。

在整个沙盘项目过程中,学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程,交付项目规划文档,到项目的具体执行(60-70分钟),在执行过程中的每个里程碑节点,项目团队要完成项目评估,交付“绩效报告”、“健康度分析(7-Key)”等文档,同时处理各种变更请求。

整个项目沙盘模拟以下几个过程:

第一阶段:项目的启动与需求分析过程(4小时)

第二阶段:项目规划过程(8小时)

第三阶段:项目执行过程(6小时)

在每个不同阶段,项目团队要完成规划、文档、实际执行,并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报,包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。

课程理论部分: 10%-20% (根据学员具体情况调整),形式为回顾与讨论

案例分析部分: 10%-20%

沙盘模拟部分: 60%-80%

培训对象:有一定项目经验,或具备一定理论知识,但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者
PMO成员,企业管理人员
学员基础:具有一定的项目管理经验
授课方式: 定制课程 + 案例讲解 + 小组讨论,60%案例讲解,40%实践演练,详见 学习手册
课程安排: 3天

讨论与回顾: 关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论
  • 在几个不同层次上的“项目成功”标准
  • 在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望,及不同的“项目成功”标志
  • 项目经理的角色与职责
  • 项目经理在项目中应发挥什么样的作用,重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题
  • 项目管理系统(支持体系)
  • 项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应
  • 项目管理的基本流程
第一阶段:项目的启动、需求分析与干系人识别过程
  • 介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则,包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论,重点是分析项目的各种风险因素,以及可能的资源冲突
  • 建立项目团队组织架构,每个项目小组5-7人,包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO(项目办)等不同角色,推举第一任项目经理。
Workshop 1:项目的粗估(初步成本与进度的评估)
  • 项目粗估过程(报价、工期预估)
    1. 交付1:进度估算
    2. 交付2:成本估算
  • 讨论:
    1. 各种风险因素在项目规划中的体现
    2. 项目启动阶段的“协调与沟通”,力争将50%的问题解决在项目初始
    3. “合理”的项目规划所应该具备的特性
Workshop 2: 项目需求确定(报价)与“项目定义文件”
  • 项目启动过程:
    1. 干系人沟通
    2. 需求的澄清与确定
    3. 项目定义文件(立项文件)的形成
  • 讨论:
    1. “业务目标”导向的需求分析过程
    2. 需求的描述与管理
    3. 项目早期(启动前)的风险与质量控制过程
项目介绍:
由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划
Workshop 3:干系人分析过程(确定干系人风险)

介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用,项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具,对沙盘项目的干系人进行分析,形成项目的沟通管理计划

  • 干系人分析过程
    1. 干系人分析过程
    2. 形成项目“沟通管理计划”
  • 讨论:
    1. 干系人风险
    2. 搞定“事”与搞定“人”
    3. 建立“可管理”的项目沟通机制
第二阶段:项目的规划过程
Workshop 4: 建立工作模板– WBS

建立标准的工作模板,并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素,形成所有管理与控制工作的基础

  • WBS模板建立过程:
    1. 形成WBS文档,并在小组达成共识
  • 讨论:
    1. WBS的企业实践
    2. 工作还是产品?
    3. 编码系统
    4. 管理交付、风险、质量控制交付件
    5. 关于分解细度
Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

按照1分钟的偏差精度,设计整个沙盘项目的进度规划,总时间限定在60分钟以内,包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图,里程碑验收说明等具体文档,同时要包含对潜在风险(特别是变更)的全面考虑。

  • 项目进度规划过程:
    1. 形成项目网络图
    2. 里程碑确定
    3. 关键路径、浮时分析
  • 讨论:
    1. “效率”与“可管理性”的平衡
    2. 资源的平衡
    3. 如何进行合理的里程碑设定
Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

基于由讲师提供的“历史风险库”,采用“带业务权重”的定性分析模型,项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程,并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

  • 项目风险规划过程
    1. 项目风险清单
    2. “带业务权重”的风险定性分析
    3. 应对计划与项目计划调整
  • 讨论:
    1. 风险过程与项目计划的整合
    2. 业务目标与风险过程
    3. 通过“机制”来管控风险
Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

基于一种典型的“工时”估算方式,为沙盘项目建立工作量(成本)估算,形成项目绩效基准(PV图)。在整个项目执行过程中,项目经理将依据这一基准线,对项目的绩效进行跟踪控制,并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

  • 沙盘项目的成本绩效基线:
    1. 工时估算表
    2. RAM图
    3. PV图
  • 讨论:
    1. 关于项目“基线”的建立
    2. “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式
第三阶段:项目的执行过程
Workshop 8: 沙盘项目的执行(建造过程) 这个环节由8个Workshop 构成(WS 1 – 8), 持续一天的时间,当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑,3次项目例会,在每一个例会中形成项目阶段性报告,并对项目计划进行相应调整。
其中几个重要的环节包括:
里程碑1:第一次项目绩效分析与绩效报告
  • 绩效分析
    1. 项目例会
    2. 项目绩效报告
  • 讨论:
    1. 项目的汇报周期与“节奏感”的建立
    2. 工作-文档-沟通三者的平衡
里程碑2:第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

介绍“项目健康度”的概念与应用

  • 项目健康度分析
    1. 项目健康度量化评估表
    2. 项目绩效报告
  • 讨论:
    1. 项目状态(绩效)与项目趋势(健康度)
    2. 三色指示灯的建立(量化方式)
里程碑3:变更评估与第三次项目绩效分析
  • 项目变更
    1. 项目变更评估
    2. 项目绩效报告
    3. 项目计划的更新与调整
  • 讨论:
    1. 关于“项目变更”的深度讨论
    2. 变更机制与项目经理的职责
项目结束:项目评估报告与知识库
  • 收尾
    1. 项目验收过程
    2. 项目评估报告
  • 讨论:
    1. “知识库”的建立
    2. 关于“成功可复制性”的深度讨论
 
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