求知 文章 文库 Lib 视频 iProcess 课程 认证 咨询 工具 讲座 Modeler   Code  
会员   
 
 
 
开班计划 | 技术学院 | 管理学院 | 嵌入式学院 | 电子&机械 | 军工学院 | 专家指导  
 电话 English
成功案例   品质保证
 
   
成功案例
某单位研发中心 产
中物院 产品经理与产品管理
船舶系统 以用户为中心的产品
亿阳信通 产品经理与产品管理
中物院 产品经理与产品管理
锐安科技 产品设计的整体逻辑
中国移动 高级产品经理

相关课程  
新产品研发管理
产品经理与产品管理
产品规划方法与技能
产品发布、推广与应用支持
面向产品的需求分析与管理
技术资源规划与调配方法
 
全部课程 >产品管理  
产品规划与商业计划
185 次浏览  12 次
吴老师
企业战略与产品运营管理专家。
 
时间地点: 北京 上海 深圳根据报名开班
课程费用:5000元/人
企业内训:可以根据企业需求,定制内训,详见 内训学习手册


认证方式:
培训前了解能力模型。
培训后进行能力评测:
  • 在线考试
  • 能力分析,给出学习建议
  • 合格者颁发证书,作为职业技能资格证明

     产品的开发不是某一个思想火花的闪烁,也不是某一个小聪明的结果,而是一个过程,是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》
    企业在“产品管理”上,容易面临的实际问题:产品开发多基于事件而少基于规划;研发以技术为中心,超越主航道边界进行研究,导致研发资源浪费严重;未有效考虑功能和性能之外的其他需求;技术和市场分离,产品开发不是围绕市场成功进行;新产品上市成功没有保障,导致大量研发资源浪费;产品开发的进度、质量、成本不可视,不可控,不可预测;存在个人英雄式开发情况,成功难以复制,发展受到制约;缺乏流程化平台,知识难以共享,经验和教训难以传承;研发与其他部门未有效形成合力,阻碍了开发项目的进度和质量;技术开发和产品开发未分离,质量和进度不受控;交付质量不稳定,频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润。
    1998年,IBM为华为公司研发管理体系诊断后,提出了七个方面的问题总结:
    1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注
    2. 反复做无用功浪费资源,造成高成本
    3. 没有跨部门的结构化流程
    4. 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
    5. 各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂
    6. 专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄
    7. 项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥
    随着近20年的IPD变革,华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步,并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。产品经理的能力提升,是带领企业突破以上问题的关键,本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市,讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。

    课程收益:

    • 掌握公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点
    • 如何进行产品战略管理体系的构建
    • 如何发现和抓住产品发展的战略机会点
    • 学习进行“产品线、产品族、产品包”等产品路标、组合、平台规划
    培训对象: 企业高管、产品线总经理、高级产品管理者、研发管理者等
    学员基础:具有1-3年的产品管理经验
    授课方式:理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动
    培训内容:2天
    第一讲:华为跨越式发展与战略管理体系变革 一、华为公司跨越式发展
      1. 华为发展的三个阶段
      2. 不同阶段的成功对应不同变革
      3.“以客户为中心”价值观和规范高效流程的交织,持续成功的保障
    二、引入管理变革时华为的业务和管理状况
      1. 和所有创业公司一样,赶到了一个机会窗
      2. 华为一无所有的民企,靠什么继续走下去
      3. 心中有梦想的才是企业家
    三、华为研发管理变革的来龙去脉
      1. 危机是变革的契机
      2. 人无缘远虑必有近忧
      3. 为什么选择IPD
      4. 国内友商分水岭
      案例分享:华为研发实施IPD的变化和效果
    四、IPD是现代被优秀企业实践验证的优秀研发管理体系
      1. 管理大师的思想根源
      2. 大道从简的方法论模型BLM
      3. IPD体系介绍
      1)产品取得商业成功的方法与过程
      2)模型流程简介
      3)战略与规划定位
      4. IPD体系的特点
    五、研发管理水平分级
      1. 研发管理分级评估
      2. 华为研发管理水平逐步提升的过程
      讨论:评估一下目前我们研发管理在哪个阶段?主要的问题有哪些?如何解决?
    第二讲:以市场商业成功为目标的战略管理体系构建 一、什么是战略
      1. 战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法
      2. 战略所包含的活动:意图、洞察、创新、设计
      3. 战略分析的核心点:两个差距,业绩差距与机会差距
      4. IPD战略活动纳入市场管理(MM)流程体系
      讨论:研发IPD管理,战略活动为什么叫市场管理
    二、战略管理组织体系
      1. 以商业成功为核心,战略和规划组织在公司体系定位
      2. 组织结构图和重要角色职责
      3.“做正确的事”与“正确的做事”分离
      4.“产品研发”与“技术开发”分离
      问答:目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色
      讨论:产品规划人员,你认为各需要培养哪些能力和素养
    三、市场管理活动
      1. 市场管理的使命
      2. 市场管理与开发管理关系
      3. 市场管理与需求管理关系
      4. 市场管理3阶段
      5. 市场管理6活动
      6. 规划活动的滚动细化模式
      7. 三个等级的规划区别(CP/SP/CHART)
    第三讲:如何对市场深入理解 一、市场评估的方法模型
      1. 市场评估的目的
        1)机会与威胁
        2)优势与劣势
        3)大致选择价值市场方向
      2. 五维环视
      3. 机会识别的重点
      4. 能力识别的重点
      讨论:我们在日常工作中关注哪方面较多?
    二、如何看环境
      1. 环境分析的关键要素
      2. 环境分析的关键问题
      3. 关键机会和威胁模板
      案例:斯诺登事件所产生的市场机会
      讨论:中国用工人口减少和用工成本增加,对哪些行业机会和威胁?
    三、如何看市场
      1. 市场分析的关键要素
      2. 市场分析的关键问题
      3. 生态链分析的重要性
      案例:企业通信市场分析
    四、如何看客户
      1. 客户需求分析的关键要素
      2. 客户需求收集的来源
      3. 客户需求分析5步法
      4. 抓住客户关键要求/需求
      案例:华为实现4G海外突破,源于一个客户要求
    五、如何看对手和自己
      1. 波利5力模型
      2. 竞争分析的关键要素
      3. 竞争分析的关键问题
      7. 不同定位的竞争策略
    六、市场评估分析
      1. 优劣势对比分析
      案例:华为在运营商市场以弱对强时期,依靠什么取得订单?
      2. SWOT综合分析——针对机会和威胁,扬长避短出应对策略
      案例:视频会议SWOT分析
      3. 市场地图分析——从生态链视角制定我们的目标市场和可达路径
    七、业务设计评估
      1. 业务设计评估模型
      2. 四问
      1)给客户价值是什么?
      2)我们的盈利模型?
      3)客户凭什么选我们?
      4)我们自己做什么?
      3. 控制点有哪些方面?
      4. 分层级的控制点
      案例:某视讯产品的业务设计
      讨论:选择一个产品业务设计,未来哪些地方需要调整和优化
    第四讲:通过细分市场发现利润区和控制点 一、细分市场概念和过程
      1. 细分市场的定义
      2. 为什么要细分市场
        1)资源有限
        2)竞争激烈
        3)客户多样
        4)产品周期短
      3. 细分市场是为找利润区,差异化满足客户需求以获取竞争优势
      4. 细分市场的六个操作步骤
      讨论:雷军最近叫板华为手机(视频),小米提出的细分市场和差异优势是什么?
    二、细分市场中的商业思维
      1. 市场分类的维度划分
        1)客户特征
        2)使用价值
        3)市场价值
      2. 市场细分的商业思维
        1)外力与内力
        2)市场地图是关键
        3)差异才是商业价值
      练习:车载智能导航设备,细分市场购买差异特征分析(>5个细分市场)分组练习
      5. 针对差异需求提出购买价值点:价值点的卓越追求往往就是竞争力和控制点
      6. 细分市场验证
      练习:各组输出车载智能导航设备的购买价值点和组合,并发布
    第五讲:组合设计优化以满足战略目标 一、组合分析概念和过程
      1. 为什么要做“组合分析”
      2. 什么是“组合分析”
    二、细分市场的价值评估的常用方法
      1. SPAN模型介绍
      2. SPAN行动策略
      3. SPAN市场吸引力价值评估
      4. SPAN竞争地位状况评估
      5. $APPEALS产品竞争力评估方法
      讨论:华为手机处于SPAN哪个象限?发展策略可能是什么?
      6. 技术人员一定要懂的“技术生命周期”模型
      练习:区块链、人工智能、大数据、云,任意选择一个判断其“生命周期”阶段
    三、财经组合分析到战略经营目标对齐
      1. FAN财务分析介绍
      2. SPAN与FAN组合分析
      1)明确细分市场是否能支撑公司“活”下去
      3. 清晰各业务在细分市场的经营目标
      4. 财务目标进行计划差距分析
      5. ANSOFF矩阵分析模型介绍
      6. ANSOFF中寻找弥补差距的可选方案
      讨论:华为的“钉子”战略,稳健!渗透!

    第六讲:业务计划是从战略到执行的关键输出 一、业务计划概念和过程
      1. 什么是“业务计划”
      2. 业务计划活动内容
    二、业务计划活动流程6步法
      1. 活动流程介绍
        1)关键一:细分市场客户价值定位
        2)关键二:满足客户需要的3种根本战略选择
        3)关键三:明确各要素的具体行动:产品包、销售渠道、履行、定价、服务、营销
    三、可执行计划评估与制定
      1. 为什么做执行计划评估
      2. 三大维度综合评分
        1)市场吸引力
        2)竞争地位
        3)财务
      3. 明确项目间依赖关系,各研发项目有序开展
      4. 商业价值决定话语权
    第七讲:商业计划书编写 商业计划书的编写目标
    商业计划书的典型结构
    商业计划书核心章节编写:
    • 市场分析
    • 公司定位
    • 竞争分析
    • 资源分析
    • 产品定位
    • 产品商业策略
    • 投入与收益分析
    • 产品的行动计划
     
    185 次浏览  12 次
    其他人还看了课程
    产品经理与产品管理(网络课)  761 次浏览
    互联网思维、商业模式与产品创新  880 次浏览
    基于产品平台和公共组件(CBB)的分析设计  1987 次浏览
    互联网产品思维培训  1027 次浏览
    基于平台与公共组件(CBB)的产品设计与管理  1252 次浏览
    产品平台与CBB管理  1791 次浏览
    定制内训


    咨询服务:产品质量体系建设与过程保证
    咨询目标 帮助客户建立产品质量评价体系
    帮助客户建立能够保证产品质量的过程体系
    咨询范围 用户视角的产品质量评价指标与方法
    开发视角的产品质量评价指标与方法
    从产品质量到过程度量指标的管理与改进方法
    咨询方式 建立产品质量评价指标和方法
    对现有产品质量进行评价
    建立过程质量评价指标和方法
    对现有过程进行评价
    改进产品质量评价体系
    改进过程质量评价体系
    建立产品评价范例
    静安里过程验证范例。
    详情咨询:010-62670969, zhgx@uml.net.cn

    最新活动计划
    需求分析管理 11-5[北京]
    ANSYS 有限元分析实战 11-23[北京]
    企业架构师(TOGAF官方认证)11-28[北京]
    Apache ActiveMQ技术实战 12-9[北京]
    人工智能,机器和深度学习11-26 [上海]
    分布式系统设计与实践 12-12[上海]
    云平台与微服务架构设计 11-15 [深圳]
    北京  需求分析师能力认证
    某电信运营供应商  应用UML进行面向对象分析设计
    某综合性科研机构  人工智能与机器学习应用
    中国平安  测试质量控制与管理
    某新能源电力企业  软件架构设计方法、案例与实践