| 前言：为什么要学习企业战略与变革管理 |
引子案例：蓝色巨人IBM公司的第二次成功崛起（贯穿全课程）
初步结论：努力学习麦肯锡7S战略与变革管理模型
|
| 第一章.对战略与变革管理的认识 |
一.战略与变革管理概述
1.战略观念的来源
2.伟人论战略
3.中国古代兵法中的战略智慧
4.战略管理三大问题
5.企业战略管理体系的构成
6.企业战略与变革管理的实施平台—麦肯锡七S模型
7.企业战略与变革管理的特点
案例：IBM公司战略调整的特点
二.中国企业急需重视战略与变革管理
中国企业的创业、守业
中国企业的达利克摩斯之剑
案例：中国短命企业现象
三.制定战略规划的工作方式
1.内部人制定
2.外部人制定
3.联合制定
案例：咨询公司如何为企业作战略项目
四.战略规划的制定方法（strategy）
1.确定企业任务（战略愿景）
2.认定外部威胁与机会
3.认定内部优势与劣势
工具：SWOT矩阵分析法
产生四种组合策略
案例研讨：自行车项目可行性研究
4.建立长期目标—战略规划
长期目标计划管理—PDCA管理循环
5.评价战略规划
1）适用性
2）可行性
3）可接受性
4)专家评审法
实地练习：评估人生面对的主要风险?
6.制定第一年的年度经营管理计划
五.善于利用蓝海战略，把握市场格局
红海战略”与“蓝海战略”的比较
案例：郭德刚的相声为什么红？
案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？
案例分析：“谭木匠”的传说
蓝海战略的两项工具
案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起 |
| 第二章.企业战略之组织结构（structure） |
一.直线职能制管理的产生及其优缺点
直线职能制示意
直线职能制优缺点
直线职能制适用范围
二.事业部制管理的产生及其优缺点
事业部制示意
事业部制定义
事业部制适用范围
产品事业部的优缺点
地区事业部的优缺点
事业部制的总体优缺点
案例：当当网两年完成事业部制升级
案例：奇瑞“试水”四大事业部
三.从事业部制管理向矩阵组织形式发展
1.矩阵组织形式的概念
什么是矩阵组织形式
多维矩阵的概念
案例：IBM多维立体矩阵式组织结构
2.矩阵组织的两种常见形式
1）从事业部制发展到矩阵组织形式
案例：联想集团走向矩阵式管理
2）项目管理中的矩阵组织形式
案例：海尔集团走向矩阵式管理
3.矩阵组织形式的特点
两大特点分析
4.矩阵组织形式的优点
矩阵结构具有的优点
案例：某教育软件开发企业的成功
矩阵结构具有的优点（续）
5.矩阵组织形式的缺点
矩阵结构具有四大缺点
案例：DDT公司矩阵管理
四.组织结构变革的著名案例
案例：IBM多维立体矩阵式组织结构
IBM多维立体矩阵（补充材料） |
| 第三章.
企业战略之制度系统（system） |
一.经理人制定规章制度的思维方法
1.系统论方法：注重结构，注重层次
案例：蒋介石的教训总结
2.控制论方法：强调信息，强调反馈
案例：三株的风险管理机制
二.用“生人法治文化”构造管理制度
1..联想集团如何打造核心竞争力
案例：柳传志阐述联想的核心竞争力//新会议制度的制定
讨论：你对联想的做法如何看？我们公司能够学习吗？
2.国外法治的实例
案例：外国的辛普森杀妻案件
案例：朝鲜战争与兰德公司
案例：某外企老板为什么上班打领带？
案例：李光耀对中国领导人的提醒 |
| 第四章.
企业战略之共同价值观（superordinategoals） |
一.通过战略愿景引导，重塑共同价值观
彼得.圣吉名言
案例：石匠砌墙与教堂
案例：联想集团2004年的战略转型改变原有价值观
案例：诺基亚公司的第一次转型
愿景引导方法
二.成功从改变价值观与行为开始
案例：IBM的战略与变革管理
三.共同价值观决定企业文化的核心
企业文化的结构
案例：平安保险的“感恩的心” |
| 第五章.
企业战略之领导风格（style） |
一.经理人要注意对部下进行有效沟通
1.管理人员沟通的重要性
2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
3.成功管理者的沟通圈
管理者沟通的理念口号
管理者对下级的沟通圈
二.经理人的领导哲学与管理哲学
1.领导层面：狼的哲学
案例：韦尔奇的做法“终止弹”
案例：郭士纳对IBM公司的振兴（恢复狼性）
案例：华为的冬天
2.管理层面：猴子哲学
案例：一杆子插到底的领导弊端
案例：韦尔奇的经理人提拔政策
三.经理人的创新哲学
1.观念创新
案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利
案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利
案例：大庆的改革
案例：新疆石油
2.技术创新
案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明
3.管理创新
案例：联想集团的会议制度
案例：艾柯卡、韦尔奇
4.如何塑造创新思维
创新思维是对传统思维的突破
案例：爱因斯坦与相对论
游戏：分图游戏/种树游戏
案例：计算灯泡的容积
四.经理人变革管理必须遵循公平过程（三E原则）
1.公平过程的三E原则
1）邀请参与（Engagement）
2）解释原委（Explanation）
3）明确期望（Clarity of expectation）
2.公平过程如何影响人们的态度和行为
案例：两家工厂执行相同的管理变革?3.公平过程至关重要的原因
1）感性原因
2）理性原因
五.保证企业变革的“引爆点领导法”
1.组织变革需要企业超级执行力
变革管理的四大组织障碍：
认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍
案例：倪光南离开联想集团
2.引爆点领导法在实践中的运用
引爆点领导法的定义
应用引爆点领导法跨越四个组织障碍
案例：纽约警察局的成功变革
3.引爆点领导法的实质：挑战常识与成见
案例：海尔张瑞敏令人称叹的举动 |
| 第六章.
企业战略之人员选用（staffs） |
一.人员选拔的先进理念
剑桥管理体系的人力资源管理理念
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
案例：微软公司：择人任事
案例：蒙牛集团的崛起
二.打造具有职业化素质的员工
1.打造积极进取的阳光心态
积极进取心态和消极心态对比
人类精神的阳光：积极进取心态的案例分析
案例：吴士宏成功的故事
2.打造职业化的商业人格
商业文明启蒙，是正直的执行启蒙
职业化商业人格的四个强调
案例：唐峻的成功
演练：双向沟通小游戏
3.加强员工的敬业教育
案例：阿甘正传（可放教学录像）
案例：张秉贵的故事、雷锋的故事
案例：企业家罗红如何做员工的-命运来源于自身的素质
案例：某著名演员在日本酒店做服务员的故事
三.提高员工的协作精神，打造团队执行力
案例：大雁群飞的故事-团队协作的重要性
寓言：团队执行的境界--第三面镜子
案例：天堂和地狱的区别
中国员工为什么不善于协作分析
案例：龙论与虫论
镜子哲学—走出“自我中心主义” |
| 第七章.
企业战略之技能培训（skills） |
一.对员工要进行大量的培训
案例：温元凯论述培训对经理人的作用
案例：企业大学推进一流企业
二.走出去多交流多学习
案例：某企业家经常爱串门
案例：毛主席为什么搞文革？
案例：彼得大帝振兴俄国
三.建立企业培训体系
案例：许继集团的员工培训体系
四.建立学习型组织
案例：原始人族的演变
苏联科学家的成果：人的潜能发挥
案例：商人娶了一名懒妻
案例：打工皇后吴士宏的成功
经理人要建立学习型组织
经理人的角色：设计师/教师
案例：某部门经理的定期讲课制度
案例：某上市公司“学习型组织”建设项目
结束语：企业7S战略与变革管理创造辉煌
|
